Gospodarstvo : Industrija

Tomislav Mazal(Foto: Bruno Konjevic/CROPIX)

U izravnim odnosima sa suradnicima i predstavnicima lokalne samouprave nisam osjetio nikakav osobni animozitet, zbog toga ću se rado vraćati u Slavonski Brod, jer je to Grad u kojem sam stekao mnoštvo novih i korisnih znanja te upoznao puno pametnih i dobrih ljudi.

ČETIRI dana prije Božića 2018. godine, najveći dioničar u Đuri Đakoviću, hrvatska Vlada, odlučila je na čelu te tvrtke Tomislava Mazala zamijeniti njegovim kolegom u dotadašnjoj Upravi, Markom Bogdanovićem. Tim povodom, gospodina Mazala zamolili smo neka se, za čitatelje SBplus-a, osvrne na prijeđeni put proveden u Đuri Đakoviću.

U Đuru Đaković, prvi put, došao sam u siječnju 2009. godine kao predsjednik Nadzornog odbora. Po dolasku na čelo Nadzornog odbora radio sam na tome da, što je moguće brže, ovladam informacijama gdje je Đaković sve bio, gdje se tada nalazio i što bi bilo najbolje rješenje za njegovu budućnost. Prvo što sam saznao bila je činjenica da je Đuro, dotad, živio na račun stare slave. Sa 16 tisuća zaposlenih bio je jugoslavenski industrijski gigant i motorna snaga ovog dijela Slavonije. Govorili su: "Kad se Đuro nahladi, kiše cijeli Brod s okolicom".

Međutim, od kad je Đuro Đaković bio gigant, svijet se promijenio šest puta. Kad je Đuro ugovarao poslove u Iraku i Libiji, Nokia je bila gumara. Tvornica guma. U međuvremenu je uspjela postati jedna od najvećih tehnoloških kompanija u svijetu - i propasti. Sad ponovo raste na nekim potpuno novim proizvodima iz oblasti zdravlja ljudi.

Već tada, 2009. godine, shvatio sam kako ta priča - o nekadašnjoj Đurinoj slavi - više ne pije vode. Nakon toliko godina sunovrata i rasprodaje dijelova tvrtke - da bi se živjelo od tako dobivenog novca i neulaganja u novu tehnologiju - nije bilo moguće očekivati progres. Zbog toga, politiku tvrtke pokušavao sam usmjeriti u razvojnom pravcu. Pokušavao sam potaknuti iskorak iz dotadašnjeg mentalnog sklopa rukovodnih i proizvodnih snaga u tvrtki. Međutim, nije išlo.

Budući da je Đuro Đaković, bio, dominantno državna tvrtka, ambijent u kojem je poslovao mogli bismo nazvati "samoupravnim". Svi, od Broda do Zagreba, imali su što reći na račun Đure Đakovića. Nitko pak nije nudio rješenja. Svi su imali prijedlog tko i kako bi Đurom trebao upravljati, ali nitko nije želio strukturne promjene.

Nakon dvije godine sudjelovanja u naporima da napravimo iskorak, u veljači 2011. godien, postao sam član Uprave. Od tada, krenuli smo intenzivnije u promjenu poslovne paradigme. Svim silama trudili smo se stvoriti preduvjete da Đuro više ne mora ići u Zagreb i moliti posao od države, moliti narudžbe za proizvodnju vagona i remont tenkova, ili novac za plaće radnika.

Na čemu konkretno ste inzistirali?

Na restrukturiranju tvrtke s ciljem stvaranja onih proizvoda koji mogu osigurati stabilnost i budućnost Đure. Te 2011. godine, govorio sam kako tadašnjih  'Vladinih' više od 250 milijuna Eura, koji su ušli i izašli iz tvrtke - a služili su za proizvodnju oklopnih vozila Hrvatske vojske, sanaciju starih dugova i život drugih u tvrtki - treba biti zadnji novac koji je na taj način ušao u Đuru Đakovića. 

Primarno je bilo mijenjati stari model ponašanja. Svakih par godina nešto se prodavalo - proda se Županja, proda se TEP, potpiše se ugovor za BOV, proda se Montaža... i od tih se novaca živjelo, a suštinski ništa se nije mijenjalo.

Dakle, inzistirao sam na strukturnim promjenama. Nažalost, tada nisam imao dovoljno utjecaja na poslovne procese. Ondašnji čelnik tvrtke nije mogao napraviti radikalniji otklon od dotadašnjeg načina poslovanja. S jedne strane čuvao je socijalni mir, a s druge strane imao je previše radnika, premalo kvalitetnih ugovora i previše "izvaninstitucionalnog" uplitanja u poslovanje tvrtke.

Unatoč promjeni na čelu tvrtke, od 2012. do 2014.,problemi su ostali isti. Sve skupa, na početku 2014. godine, tvrtku je dovelo pred sam stečaj.

Tada je Nadzorni odbor, u vrlo mučnoj, rekao bih pobunjeničkoj atmosferi, 30. svibnja 2014. postavio mene za predsjednika Uprave. Mada je 25 godina u Đuri bila mantra da se ništa ne mijenja, a ja sam zadnjih pet godina zagovarao radikalnu promjenu poslovne politike, imenovali su me predsjednikom Uprave.

O kakvim to radikalnim promjenama poslovne politike je bila riječ? Jeste li zagovarali otpuštanje viška radnika, ulaganje u proizvodna sredstava, financijsko restrukturiranje... ili što?

Prije svega, restrukturirati Đuru Đakovića znači promijeniti mentalni sklop, a ne otpustiti 30 posto radnika. Model poslovanja ne može biti: daj mi državo posla. Model poslovanja ne može biti: privedi tri ministra i predsjednicu Vlade kako bi ih natjerali da naruče određenu količinu vagona, po cijeni koja nama odgovara... Daj nam JANAF-ove spremnike...

Model poslovanja je trebao biti: ugovovriti vagone na tržištu, pobijediti na natječaju za spremnike, na tržištu pronađi nove kupce za proizvode koje nudimo. Ovdje su se rijetki bavili pronalaženjem posla i razvojem novih proizvoda. A takve je trebalo staviti u prvi plan, pomoći im da se razviju.

Tko je trebao tražiti poslove?

Prije svih, trebala ga je tražiti Uprava.

A kad je Mazal došao na čelo tvrtke...?

To se dupke promijenilo. I to današnje brojke pokazuju. Kad sam tvrtku preuzeo, 2014. godine, imali smo 130 milijuna kuna neto gubitka i 65 milijuna kuna minusa u operativnom poslovanju. Dakle, pored neto gubitaka, tvrtka je operativno stvarala ogromne gubitke. Prevedeno, sve što smo proizvodili, proizvodili smo s minusom.

Tri godine kasnije, na kraju 2017., Đuro Đaković imat će više od pet puta manji neto gubitak i više od 20 milijuna kuna dobiti u operativnom poslovanju, s udjelom izvoza od preko 50 posto u ukupnom prihodu, za razliku od jednoznamenkastih iznosa u početku mog mandata.

Strojna obrada ima najbolji povijesni rezultat. Energetika i infrastruktura također. Specijalna vozila - u Hrvatskoj sinonim za vojnu industriju - je tvrtka koja gotovo 100 posto svoga prihoda ostvaruje vani, većinom u prodaji teretnih vagona za tržište Europske unije te, manje,u segmentu Obrane u suradnji s Kongsbergom i Patriom.

Dakako, svi poslovi dobiveni su na međunarodnim natječajima i realizirani su s dobiti, a prije pet godina radili smo s gubitkom. Jako malo radimo za MORH i to me duboko žalosti. Ne smatram da su još uvijek mogući ugovori mjerljivi u stotinama milijuna kuna, ali iznosi do desetak milijuna kuna, koliko prosječno ostvarujemo u poslovima s MORH-om, u odnosu na skoro 600 milijuna ukupnih prihoda, zaista su razočaravajući iznos i, iskreno, nadam se kako će to, u budućnosti, biti promijenjeno jer Đuro ima što ponuditi u tom dijelu. Osim toga, priča o društvu od strateškog interesa za Hrvatsku, s takvim iznosima, zaista nema svoju logiku.

Koliko vojnog, a koliko civilnog programa rade Specijalna vozila?   

U tom društvu, s oko 90 posto, dominira civilni program.

Jedino s čime nisam zadovoljan jeste činjenica da nisam dosljedno slijedio vlastite stavove i nisam napravio ono što sam 2014. znao da napraviti moram. Da tri tvrtke ne treba spajati u Industrijska rješenja, nego da ih treba ugasiti. Pustiti u stečaj, jer nisu imali nikakvu perspektivu.

Što je te 2014. trebalo ostati?

Strojna obrada, Specijalna vozila, Energetika i infrastruktura te Đuro Đaković Grupa. Naime, te četiri tvrtke posluju pozitivno, s neto dobiti, dok Industrijska rješenja posluju s gubitkom.

I, zbog čega Industrijska rješenja niste 'pustili niz vodu'? Koje tri vrtke ste spojili u Industrijska rješenja?

Prije svega, vodili smo se pokušajem spašavanja 200 milijuna kuna koje je, u zadnjih 10-ak godina, Đuro Đaković Grupa potraživala od tvrtki iz kojih su nastala i Industrijska rješenja: Elektro mont, Inženjering i Proizvodnja opreme. Proizvodnja opreme je, na primjer, 2002. godine nastala iz PIPNO-a nakon njegova stečaja.

Što je s Inženjeringom? Svojevremeno, bio je to ozbiljan gospodarski subjekt putem kojeg su članice Đure Đakovića ugovarale velik dio svojih poslova.

Došlo je do opće erozije. Erozije znanja i kvalitete kao posljedica negativne selekcije kadrova. Zbog toga nema projekata koji bi mogli opravdati njihov rad. Umjesto da vode projekte članice Đure Đakovića, oni žive od onoga što ugovori Grupa d.d.

Glatko ste odbili našu tezu kako se postsocijalističke tvrtke, primarno, trebaju  restrukturirati kadrovski, a potom financijski i tehničko-tehnološki s ciljem osvajanja novih proizvoda i tržišta - jer se Hrvatska, iz političkih razloga, odrekla Nesvrstanih, Arapskih zemalja, Rusije...

Ne slažem se s time jer radnik u Đuri Đakoviću, kao jedinka, nije nikakav problem. On zna ili ne zna posao. Ako ne zna posao, zamijeniš ga i staviš drugoga. Uglavnom, određen broj ljudi moraš imati ako se želiš ozbiljno baviti nekim poslom.

Oprostite, ali za vrijeme Vladimira Kovačevića, godišnje, trošili ste 34 milijuna kuna za plaće radnika koji nisu radili, jer nije bilo posla.

To je točno. Zbog toga smo i otpustili dio zaposlenih. Od 1154 čovjeka, koliko ih je bilo kad sam postao predsjednik uprave, koncem 2014. imali smo 850 zaposlenih, a ugovorenih poslova je bilo toliko da ni tih 850 radnika nije imalo punu zaposlenost. Danas ih imamo skoro tisuću. Znači, zaposlili smo novih 150 ljudi. Istina, većinu na određeno vrijeme, ali smo ih zaposlili na ugovorenim poslovima, pa dok ima ugovora bit će i potrebe za radnicima.

Jedini problem koji nam je ostao iza procesa usklađenja broja zaposlenih s ugovorenim poslovima jeste činjenica da nismo riješili 'režijsko osoblje' iz tri spojene tvrtke u Industrijska rješenja. To nismo odradili do kraja.

Što ćete učiniti s Industrijskim rješenjima, kad ona nisu rješenje? Koliko ta tvrtka ima radnika?

Ima ih oko 300. Ja neću učiniti ništa, jer odlazim.

Dobro. Prema Vašim spoznajama, što bi vlasnik tvrtke trebao učiniti? Što mu predlažete?

Zatvoriti.

Tvrtku zatvoriti, a 300 radnika poslati na ulicu?

Pa ne bih baš koristio riječ ulica. Dio ih je moguće zaposliti u Specijalnim vozilima, a jedan dio inžinjera iz nekadašnjeg Inženjeringa mogao bi nastaviti voditi projekte za Grupu d.d.. Ono što, ovog časa, nije moguće zaposliti, treba zbrinuti u skladu sa Zakonom i Kolektivnim ugovorom, a tvrtku zatvoriti. Međutim, ne možemo tako razgovarati. Nije poanta otpuštanje radnika, nego profitabilno poslovanje tvrtke. Poštovanje temeljnih načela tržišnog poslovanja. Društvo mora stvarati novu vrijednost, a ono koje to ne čini, mora biti zatvoreno. Primarno, društvo nije tu zbog radnika, nego zbog stvaranja nove vrijednosti njegovim vlasnicima, koji za to nužno trebaju radnike, koje će onda i dobro plaćati jer će im njihov rad to i vraćati.

Poslovanje Industrijskih rješenja nije održivo. Točka. Jer, to što oni nude, drugi rade puno kvalitetnije i jeftinije.

Dakle, još uvijek imate viška administrativnog osoblja. Neravnomjerno ste otpuštali 'plava odijela' i 'plave kute'.

Mada ja tako ne dijelim zaposlene, istina je, još uvijek imamo višak stotinjak administrativnih radnika i to, ponajviše, zbog toga što je sindikat u Elektromontu bio u funkciji jednog čovjeka, koji je bio u službi nečijih interesa.

Po preuzimanju Đurinog kormila u svoje ruke, jeste li Skupštini i Nadzornom odboru predlagali gašenje tri tvrtke, a ne njihovo spajanje u Industrijska rješenje i stvaranje preduvjeta za svakodnevno generiranje novih problema?

Ja sam pokušavao riješiti tu priču, a tek nedavno zauzeo sam upravo taj stav, da stvar nije moguće popraviti nego da ju treba ugasiti i, ako se pokaže potreba za iznimno velikom količinom upravo one vrste roba koje je trebala proizvoditi ta tvrtka, sve početi na potpuno novim i zdravim osnovama. Nisam želio probleme rješavati preko koljena, radikalnim potezima. Pokušao sam, s postojećim ljudima i novim programima ići naprijed, u sferu održivog razvoja, ali u tome nisam uspio. Zbog toga, odgovorno tvrdim, sve to nema smisla. Tvrtku treba zatvoriti.

Budući da će Vaš nasljednik, ipak, morati otpustiti dvjestotinjak zaposlenih, ustvari, predajete mu tvrtku s istim brojem djelatnika - ili, kako bi kazali Hrvati, radnika - koliko ste ih i sami preuzeli 2014. godine - oko 850.  

Mogao bih kazati, unatoč činjenici da sam bio socijalno preosjetljiv te nisam odmah otpustio 300 ljudi i počeo na zdravim osnovama graditi budućnost tvrtke, uspio sam postići kvalitetnu financijsku konsolidaciju o kojoj sam već govorio.

Pored zaposlenih, najvažniji dio restrukturiranja tvrtke bio je poticaj države za ulaganja u nove tehnologije...

Ne bih ja to tako kazao. U dokapitalizaciji tvrtke, privatni kapital je sudjelovao sa 73, a državni sa 65 milijuna kuna.

Koliko od toga ste uložili u obnovu 'strojnog parka'?

Taj novac nije imao veze s ulaganjima u nabavku nove opreme. U te svrhe, utrošili smo 100 milijuna kuna kreditnih sredstava HBOR-a.

Dakle, u protekle četiri godine, u Đuru Đakovića ubrizgano je 240 milijuna kuna svježeg kapitala. Koliko od toga je 'bačeno u bunar' za pokriće starih dugova, a koliko je stavljeno u funkciju stvaranja novih vrijednosti?

Ne možete to tako promatrati. Sto milijuna kuna je investicijski kredit HBOR-a, koji je uložen u novu opremu, u koju ozbiljno nije ulagano posljednjih 30 godina, a sredstva dokapitalizacije služila su za pokriće starih gubitaka, razvoj novih proizvoda te za ulaganja u opremu i nova tržišta. Oba koraka bila su u funkciji unapređenja uvjeta poslovanja tvrtke i, u konačnici, ostvarenja boljih poslovnih rezultata. Do čega je i došlo.

Jeste li zadovoljni s novom opremom i ostvarenom razinom tehničkih predispozicija za ugovaranje novih, sofisticiranijih, proizvoda? Jeste li dobili opremu koja vas čini konkurentnim na svjetskom tržištu, u vrsti roba koje želite proizvoditi?

Apsolutno. Dokaz tome su, na primjer, na međunarodnim tenderima dobiveni poslovi proizvodnje vagona i ostvarivanje profita na njima. Imamo robotiziranu proizvodnju, lasersko rezanje metala koje nije postojalo u Đuri Đakoviću, imamo novu lakirnicu za vagone... a sve to dovelo je do pozitivnog poslovanja tvrtke.

Kad se okrenete i pogledate pređeni put s Đurom Đaković i na njegovu čelu, od 2009. do danas, s čime ste zadovoljni, a s čime niste?

S obzirom na uvjete koje sam naslijedio, jako sam zadovoljan ostvarenim u zadnje tri godine. Dakako, mogli smo i više da je bilo više povjerenja i podrške.

Od koga?

Od većine.

Takozvani 'stakeholderi' (oni koji utječu na projekt i oni na koje projekt utječe op.a.).

Na koga, pritom, posebno mislite?

Mislim na vlasnike i socijalne partnere te na društvenu zajednicu u užem i širem smislu te riječi, pa sve do potencijalnih investitora.

Mogu zaključiti kako sam cijelo vrijeme funkcionirao u ambijentu nepovjerenja većine subjekata u okruženju. Da je bilo malo više razumijevanja pravca u kojem tvrtka mora ići te podrške menadžmentu da program restrukturiranja provede pravovremeno i cjelovito, a ne fragmentarno, rezultati bi bili puno bolji.

U čemu se najviše ogledala invalidnost u potpori tih Vaših "stakeholdera"?  

U okolnostima da je, ustvari, manjina odlučila o mome dolasku na čelo Đure Đakovića, zbog čega sam cijelo vrijeme imao uvjetno povjerenje. Bilo je to vidljivo u produžavanju moga mandata na tri mjeseca, šest mjeseci, godinu dana... i tako u krug. Dakle, nisam imao stabilan mandat i mir u radu.  Stalno se propitivalo...

Tko je stalno propitivao Vašu kompetentnost da vodite Đuru, lokalni ili državni čelnici. Pero Ćosić i njegovi, ili Andrej Plenković i njegovi?

Svi oni koji su imali utjecaja na Nadzorni odbor i Skupštinu društva. Da ne licitiram tko je pritom bio više, a tko manje revnosan. Zbog nepovjerenja u mene nisam se niti javio na zadnji natječaj za člana Uprave - mada sam za to imao sve reference i kvalitetan dosadašnji rad na tom mjestu.To je moja poslovna odluka. Idem dalje u nove profesionalne izazove.

Imate li, sad neopterećeni konvencijama, nekakvu poruku, sugestiju, savjet... za Vašeg nasljednika, suradnike, radnike i vlasnike Đure Đakovića?

To što bih ja volio ili želio manje je važno od činjenice da bi, za Đuru Đakovića, njegove vlasnike i zajednicu u cjelini, vrlo korisno bilo da Upravi društva omoguće normalan poslovni ambijent u kojem će moći nesmetano raditi na okončanju programa i projekata cjelovitog restrukturiranja tvtrke. Mir, sigurnost i povjerenje potrebni su im također za uspješno tekuće poslovanje u teškim tržišnim uvjetima.

Osobno, iz Đure odlazim ispunjen novim saznanjima i iskustvima, zbog čega sam zahvalan svima s kojima sam surađivao na teškom poslu u još težim okolnostima.

U izravnim odnosima sa suradnicima i predstavnicima lokalne samouprave nisam osjetio nikakav osobni animozitet, zbog toga ću se rado vraćati u Slavonski Brod, jer je to Grad u kojem sam stekao mnoštvo novih i korisnih znanja te upoznao puno pametnih i dobrih ljudi.