Tomislav Mazal(Foto: Bruno Konjevic/CROPIX)
U izravnim odnosima sa suradnicima i predstavnicima lokalne samouprave nisam osjetio nikakav osobni animozitet, zbog toga ću se rado vraćati u Slavonski Brod, jer je to Grad u kojem sam stekao mnoštvo novih i korisnih znanja te upoznao puno pametnih i dobrih ljudi.
ČETIRI dana prije Božića 2018. godine, najveći dioničar u
Đuri Đakoviću, hrvatska Vlada, odlučila je na čelu te tvrtke Tomislava
Mazala zamijeniti njegovim kolegom u dotadašnjoj Upravi, Markom
Bogdanovićem. Tim povodom, gospodina Mazala zamolili smo neka se, za čitatelje
SBplus-a, osvrne na prijeđeni put proveden u Đuri Đakoviću.
U Đuru Đaković, prvi put, došao sam u siječnju 2009. godine kao
predsjednik Nadzornog odbora. Po dolasku na čelo Nadzornog odbora radio sam na tome
da, što je moguće brže, ovladam informacijama gdje je Đaković sve bio,
gdje se tada nalazio i što bi bilo najbolje rješenje za njegovu budućnost.
Prvo što sam saznao bila je činjenica da je
Đuro, dotad, živio na račun stare slave. Sa 16 tisuća zaposlenih bio je
jugoslavenski industrijski gigant i motorna snaga ovog dijela Slavonije.
Govorili su: "Kad se Đuro nahladi, kiše cijeli Brod s okolicom".
Međutim, od kad je Đuro Đaković bio gigant, svijet se
promijenio šest puta. Kad je Đuro ugovarao poslove u Iraku i Libiji, Nokia je
bila gumara. Tvornica guma. U međuvremenu je uspjela postati jedna od najvećih
tehnoloških kompanija u svijetu - i propasti. Sad ponovo raste na nekim potpuno
novim proizvodima iz oblasti zdravlja ljudi.
Već tada, 2009. godine, shvatio sam kako ta
priča - o nekadašnjoj Đurinoj slavi - više ne pije vode. Nakon toliko godina
sunovrata i rasprodaje dijelova tvrtke - da bi se živjelo od tako dobivenog novca
i neulaganja u novu tehnologiju - nije bilo moguće očekivati progres. Zbog toga,
politiku tvrtke pokušavao sam usmjeriti u razvojnom pravcu. Pokušavao sam
potaknuti iskorak iz dotadašnjeg mentalnog sklopa rukovodnih i proizvodnih
snaga u tvrtki. Međutim, nije išlo.
Budući da je Đuro Đaković, bio, dominantno
državna tvrtka, ambijent u kojem je poslovao mogli bismo nazvati "samoupravnim".
Svi, od Broda do Zagreba, imali su što reći na račun Đure Đakovića. Nitko pak
nije nudio rješenja. Svi su imali prijedlog tko i kako bi Đurom trebao
upravljati, ali nitko nije želio strukturne promjene.
Nakon dvije godine sudjelovanja u naporima da
napravimo iskorak, u veljači 2011. godien, postao sam član Uprave. Od tada, krenuli smo
intenzivnije u promjenu poslovne paradigme. Svim silama trudili smo se stvoriti
preduvjete da Đuro više ne mora ići u Zagreb i moliti posao od države, moliti
narudžbe za proizvodnju vagona i remont tenkova, ili novac za plaće radnika.
Na čemu konkretno ste inzistirali?
Na restrukturiranju tvrtke s ciljem stvaranja
onih proizvoda koji mogu osigurati stabilnost i budućnost Đure. Te 2011.
godine, govorio sam kako tadašnjih 'Vladinih' više od 250 milijuna Eura,
koji su ušli i izašli iz tvrtke - a služili su za proizvodnju oklopnih vozila
Hrvatske vojske, sanaciju starih dugova i život drugih u tvrtki - treba biti
zadnji novac koji je na taj način ušao u Đuru Đakovića.
Primarno je bilo mijenjati stari model
ponašanja. Svakih par godina nešto se prodavalo - proda se Županja, proda se
TEP, potpiše se ugovor za BOV, proda se Montaža... i od tih se novaca živjelo,
a suštinski ništa se nije mijenjalo.
Dakle, inzistirao sam na strukturnim promjenama.
Nažalost, tada nisam imao dovoljno utjecaja na poslovne procese. Ondašnji čelnik
tvrtke nije mogao napraviti radikalniji otklon od dotadašnjeg načina
poslovanja. S jedne strane čuvao je socijalni mir, a s druge strane imao je
previše radnika, premalo kvalitetnih ugovora i previše
"izvaninstitucionalnog" uplitanja u poslovanje tvrtke.
Unatoč promjeni na čelu
tvrtke, od 2012. do 2014.,problemi su ostali isti. Sve skupa, na početku 2014. godine, tvrtku je dovelo pred sam stečaj.
Tada je Nadzorni odbor, u vrlo mučnoj, rekao bih
pobunjeničkoj atmosferi, 30. svibnja 2014. postavio mene za predsjednika
Uprave. Mada je 25 godina u Đuri bila mantra da se ništa ne mijenja, a ja sam
zadnjih pet godina zagovarao radikalnu promjenu poslovne politike, imenovali su
me predsjednikom Uprave.
O kakvim to radikalnim promjenama poslovne
politike je bila riječ? Jeste li zagovarali otpuštanje viška radnika, ulaganje
u proizvodna sredstava, financijsko restrukturiranje... ili što?
Prije svega, restrukturirati Đuru Đakovića znači
promijeniti mentalni sklop, a ne otpustiti 30 posto radnika. Model poslovanja
ne može biti: daj mi državo posla. Model poslovanja ne može biti: privedi tri
ministra i predsjednicu Vlade kako bi ih natjerali da naruče određenu količinu
vagona, po cijeni koja nama odgovara... Daj nam JANAF-ove spremnike...
Model poslovanja je trebao biti: ugovovriti
vagone na tržištu, pobijediti na natječaju za spremnike, na tržištu pronađi nove
kupce za proizvode koje nudimo. Ovdje su se rijetki bavili pronalaženjem posla i
razvojem novih proizvoda. A takve je trebalo staviti u prvi plan, pomoći im da se
razviju.
Tko je trebao tražiti poslove?
Prije svih, trebala ga je tražiti Uprava.
A kad je Mazal došao na čelo tvrtke...?
To se dupke promijenilo. I to današnje brojke pokazuju. Kad sam tvrtku
preuzeo, 2014. godine, imali smo 130 milijuna kuna neto gubitka i 65 milijuna
kuna minusa u operativnom poslovanju. Dakle, pored neto gubitaka, tvrtka je operativno
stvarala ogromne gubitke. Prevedeno, sve što smo proizvodili, proizvodili smo s
minusom.
Tri godine kasnije, na kraju 2017., Đuro Đaković imat će više od pet puta manji
neto gubitak i više od 20 milijuna kuna dobiti u operativnom poslovanju, s
udjelom izvoza od preko 50 posto u ukupnom prihodu, za razliku od
jednoznamenkastih iznosa u početku mog mandata.
Strojna obrada ima najbolji
povijesni rezultat. Energetika i infrastruktura također. Specijalna vozila - u
Hrvatskoj sinonim za vojnu industriju - je tvrtka koja gotovo 100 posto svoga
prihoda ostvaruje vani, većinom u prodaji teretnih vagona za tržište Europske unije
te, manje,u segmentu Obrane u suradnji s Kongsbergom i Patriom.
Dakako, svi poslovi dobiveni su na međunarodnim natječajima i realizirani su s
dobiti, a prije pet godina radili smo s gubitkom. Jako malo radimo za MORH i to
me duboko žalosti. Ne smatram da su još uvijek mogući ugovori mjerljivi u stotinama
milijuna kuna, ali iznosi do desetak milijuna kuna, koliko prosječno
ostvarujemo u poslovima s MORH-om, u odnosu na skoro 600 milijuna ukupnih
prihoda, zaista su razočaravajući iznos i, iskreno, nadam se kako će to, u
budućnosti, biti promijenjeno jer Đuro ima što ponuditi u tom dijelu. Osim toga, priča o društvu od strateškog interesa za Hrvatsku, s takvim iznosima, zaista
nema svoju logiku.
Koliko vojnog, a koliko civilnog programa rade
Specijalna vozila?
U tom društvu, s oko 90 posto, dominira civilni
program.
Jedino s čime nisam zadovoljan jeste činjenica
da nisam dosljedno slijedio vlastite stavove i nisam napravio ono što sam 2014.
znao da napraviti moram. Da tri tvrtke ne treba spajati u Industrijska
rješenja, nego da ih treba ugasiti. Pustiti u stečaj, jer nisu imali nikakvu
perspektivu.
Što je te 2014. trebalo ostati?
Strojna obrada, Specijalna vozila, Energetika i
infrastruktura te Đuro Đaković Grupa. Naime, te četiri tvrtke posluju
pozitivno, s neto dobiti, dok Industrijska rješenja posluju s gubitkom.
I, zbog čega Industrijska rješenja niste
'pustili niz vodu'? Koje tri vrtke ste spojili u Industrijska
rješenja?
Prije svega, vodili smo se pokušajem spašavanja
200 milijuna kuna koje je, u zadnjih 10-ak godina, Đuro Đaković Grupa
potraživala od tvrtki iz kojih su nastala i Industrijska rješenja: Elektro
mont, Inženjering i Proizvodnja opreme. Proizvodnja opreme je, na primjer,
2002. godine nastala iz PIPNO-a nakon njegova stečaja.
Što je s Inženjeringom? Svojevremeno, bio je to
ozbiljan gospodarski subjekt putem kojeg su članice Đure Đakovića ugovarale
velik dio svojih poslova.
Došlo je do opće erozije. Erozije znanja i
kvalitete kao posljedica negativne selekcije kadrova. Zbog toga nema projekata
koji bi mogli opravdati njihov rad. Umjesto da vode projekte članice Đure
Đakovića, oni žive od onoga što ugovori Grupa d.d.
Glatko ste odbili našu tezu kako se
postsocijalističke tvrtke, primarno, trebaju restrukturirati kadrovski, a
potom financijski i tehničko-tehnološki s ciljem osvajanja novih proizvoda i
tržišta - jer se Hrvatska, iz političkih razloga, odrekla Nesvrstanih, Arapskih
zemalja, Rusije...
Ne slažem se s time jer radnik u Đuri Đakoviću,
kao jedinka, nije nikakav problem. On zna ili ne zna posao. Ako ne zna posao,
zamijeniš ga i staviš drugoga. Uglavnom, određen broj ljudi moraš imati ako se
želiš ozbiljno baviti nekim poslom.
Oprostite, ali za vrijeme Vladimira Kovačevića,
godišnje, trošili ste 34 milijuna kuna za plaće radnika koji nisu radili, jer
nije bilo posla.
To je točno. Zbog toga smo i otpustili dio zaposlenih. Od 1154 čovjeka,
koliko ih je bilo kad sam postao predsjednik uprave, koncem 2014. imali smo 850
zaposlenih, a ugovorenih poslova je bilo toliko da ni tih 850 radnika nije
imalo punu zaposlenost. Danas ih imamo skoro tisuću. Znači, zaposlili smo novih
150 ljudi. Istina, većinu na određeno vrijeme, ali smo ih zaposlili na
ugovorenim poslovima, pa dok ima ugovora bit će i potrebe za radnicima.
Jedini problem koji nam je ostao iza procesa
usklađenja broja zaposlenih s ugovorenim poslovima jeste činjenica da nismo
riješili 'režijsko osoblje' iz tri spojene tvrtke u Industrijska rješenja. To
nismo odradili do kraja.
Što ćete učiniti s Industrijskim rješenjima, kad
ona nisu rješenje? Koliko ta tvrtka ima radnika?
Ima ih oko 300. Ja neću učiniti ništa, jer
odlazim.
Dobro. Prema Vašim spoznajama, što bi vlasnik
tvrtke trebao učiniti? Što mu predlažete?
Zatvoriti.
Tvrtku zatvoriti, a 300 radnika poslati na
ulicu?
Pa ne bih baš koristio riječ ulica. Dio ih je moguće zaposliti u
Specijalnim vozilima, a jedan dio inžinjera iz nekadašnjeg Inženjeringa mogao bi
nastaviti voditi projekte za Grupu d.d.. Ono što, ovog časa, nije moguće
zaposliti, treba zbrinuti u skladu sa Zakonom i Kolektivnim ugovorom, a tvrtku
zatvoriti. Međutim, ne možemo tako razgovarati. Nije poanta otpuštanje radnika,
nego profitabilno poslovanje tvrtke. Poštovanje temeljnih načela tržišnog poslovanja.
Društvo mora stvarati novu vrijednost, a ono koje to ne čini, mora biti
zatvoreno. Primarno, društvo nije tu zbog radnika, nego zbog stvaranja nove
vrijednosti njegovim vlasnicima, koji za to nužno trebaju radnike, koje će onda
i dobro plaćati jer će im njihov rad to i vraćati.
Poslovanje Industrijskih rješenja nije
održivo. Točka. Jer, to što oni nude, drugi rade puno kvalitetnije i jeftinije.
Dakle, još uvijek imate viška administrativnog
osoblja. Neravnomjerno ste otpuštali 'plava odijela' i 'plave kute'.
Mada ja tako ne dijelim zaposlene, istina je,
još uvijek imamo višak stotinjak administrativnih radnika i to, ponajviše, zbog
toga što je sindikat u Elektromontu bio u funkciji jednog čovjeka, koji je bio
u službi nečijih interesa.
Po preuzimanju Đurinog kormila u svoje ruke,
jeste li Skupštini i Nadzornom odboru predlagali gašenje tri tvrtke, a ne
njihovo spajanje u Industrijska rješenje i stvaranje preduvjeta za svakodnevno
generiranje novih problema?
Ja sam pokušavao riješiti tu priču, a tek
nedavno zauzeo sam upravo taj stav, da stvar nije moguće popraviti nego da ju
treba ugasiti i, ako se pokaže potreba za iznimno velikom količinom upravo one
vrste roba koje je trebala proizvoditi ta tvrtka, sve početi na potpuno novim i
zdravim osnovama. Nisam želio probleme rješavati preko koljena, radikalnim
potezima. Pokušao sam, s postojećim ljudima i novim programima ići naprijed, u
sferu održivog razvoja, ali u tome nisam uspio. Zbog toga, odgovorno tvrdim, sve
to nema smisla. Tvrtku treba zatvoriti.
Budući da će Vaš nasljednik, ipak, morati
otpustiti dvjestotinjak zaposlenih, ustvari, predajete mu tvrtku s istim brojem
djelatnika - ili, kako bi kazali Hrvati, radnika - koliko ste ih i sami
preuzeli 2014. godine - oko 850.
Mogao bih kazati, unatoč činjenici da sam bio
socijalno preosjetljiv te nisam odmah otpustio 300 ljudi i počeo na zdravim
osnovama graditi budućnost tvrtke, uspio sam postići kvalitetnu financijsku
konsolidaciju o kojoj sam već govorio.
Pored zaposlenih, najvažniji dio
restrukturiranja tvrtke bio je poticaj države za ulaganja u nove tehnologije...
Ne bih ja to tako kazao. U dokapitalizaciji
tvrtke, privatni kapital je sudjelovao sa 73, a državni sa 65 milijuna kuna.
Koliko od toga ste uložili u obnovu 'strojnog
parka'?
Taj novac nije imao veze s ulaganjima u nabavku
nove opreme. U te svrhe, utrošili smo 100 milijuna kuna kreditnih sredstava
HBOR-a.
Dakle, u protekle četiri godine, u Đuru Đakovića
ubrizgano je 240 milijuna kuna svježeg kapitala. Koliko od toga je 'bačeno u
bunar' za pokriće starih dugova, a koliko je stavljeno u funkciju stvaranja
novih vrijednosti?
Ne možete to tako promatrati. Sto milijuna kuna je investicijski kredit
HBOR-a, koji je uložen u novu opremu, u koju ozbiljno nije ulagano posljednjih
30 godina, a sredstva dokapitalizacije služila su za pokriće starih gubitaka, razvoj
novih proizvoda te za ulaganja u opremu i nova tržišta. Oba koraka bila su u
funkciji unapređenja uvjeta poslovanja tvrtke i, u konačnici, ostvarenja boljih
poslovnih rezultata. Do čega je i došlo.
Jeste li zadovoljni s novom opremom i ostvarenom
razinom tehničkih predispozicija za ugovaranje novih, sofisticiranijih,
proizvoda? Jeste li dobili opremu koja vas čini konkurentnim na svjetskom
tržištu, u vrsti roba koje želite proizvoditi?
Apsolutno. Dokaz tome su, na primjer, na
međunarodnim tenderima dobiveni poslovi proizvodnje vagona i ostvarivanje
profita na njima. Imamo robotiziranu proizvodnju, lasersko rezanje metala koje
nije postojalo u Đuri Đakoviću, imamo novu lakirnicu za vagone... a sve to
dovelo je do pozitivnog poslovanja tvrtke.
Kad se okrenete i pogledate pređeni put s Đurom
Đaković i na njegovu čelu, od 2009. do danas, s čime ste zadovoljni, a s čime
niste?
S obzirom na uvjete koje sam naslijedio, jako
sam zadovoljan ostvarenim u zadnje tri godine. Dakako, mogli smo i više da je
bilo više povjerenja i podrške.
Od koga?
Od većine.
Tko je činio tu većinu?Takozvani 'stakeholderi' (oni koji utječu
na projekt i oni na koje projekt utječe op.a.).
Na koga, pritom, posebno mislite?
Mislim na vlasnike i socijalne partnere te na
društvenu zajednicu u užem i širem smislu te riječi, pa sve do potencijalnih
investitora.
Mogu zaključiti kako sam cijelo vrijeme
funkcionirao u ambijentu nepovjerenja većine subjekata u okruženju. Da je bilo
malo više razumijevanja pravca u kojem tvrtka mora ići te podrške menadžmentu
da program restrukturiranja provede pravovremeno i cjelovito, a ne
fragmentarno, rezultati bi bili puno bolji.
U čemu se najviše ogledala invalidnost u potpori
tih Vaših "stakeholdera"?
U okolnostima da je, ustvari, manjina odlučila o
mome dolasku na čelo Đure Đakovića, zbog čega sam cijelo vrijeme imao uvjetno
povjerenje. Bilo je to vidljivo u produžavanju moga mandata na tri mjeseca,
šest mjeseci, godinu dana... i tako u krug. Dakle, nisam imao stabilan mandat i
mir u radu. Stalno se propitivalo...
Tko je stalno propitivao Vašu kompetentnost da
vodite Đuru, lokalni ili državni čelnici. Pero Ćosić i njegovi, ili Andrej
Plenković i njegovi?
Svi oni koji su imali utjecaja na
Nadzorni odbor i Skupštinu društva. Da ne licitiram tko je pritom bio više, a
tko manje revnosan. Zbog nepovjerenja u mene nisam se niti javio na zadnji
natječaj za člana Uprave - mada sam za to imao sve reference i kvalitetan
dosadašnji rad na tom mjestu.To je moja poslovna odluka. Idem dalje u nove
profesionalne izazove.
Imate li, sad neopterećeni konvencijama, nekakvu
poruku, sugestiju, savjet... za Vašeg nasljednika, suradnike, radnike i
vlasnike Đure Đakovića?
To što bih ja volio ili želio manje je važno od činjenice da bi, za Đuru Đakovića, njegove vlasnike i zajednicu u cjelini, vrlo korisno bilo da Upravi društva omoguće normalan poslovni ambijent u kojem će moći nesmetano raditi na okončanju programa i projekata cjelovitog restrukturiranja tvtrke. Mir, sigurnost i povjerenje potrebni su im također za uspješno tekuće poslovanje u teškim tržišnim uvjetima.
Osobno, iz Đure odlazim ispunjen novim saznanjima i
iskustvima, zbog čega sam zahvalan svima s kojima sam surađivao na teškom poslu u još težim
okolnostima.
U izravnim odnosima sa suradnicima i
predstavnicima lokalne samouprave nisam osjetio nikakav osobni animozitet, zbog
toga ću se rado vraćati u Slavonski Brod, jer je to Grad u kojem sam stekao
mnoštvo novih i korisnih znanja te upoznao puno pametnih i dobrih ljudi.